IT投资回报率 销售和证明IT价值的10个技巧

调研机构开展的首席信息官调查表明，81%的IT领导者认为，首席信息官面临着保护投资和证明投资回报率的巨大压力。这种压力预计会增加，因为当今几乎所有的商业提案都有一个需要财务评估的技术部分。如今，数字时代对企业实现业务价值进行了更严格的审查，并改变了建立和评估IT项目投资回报率的方式。Jon Fendenheim是一家住宅建筑公司的首席执行官，他喜欢将每个新IT项目的成本等同于销售成本，就像他为了弥补技术的成本而不得不多卖几套房子一样。Fendenheim表示，在他担任IT总监期间，其所在公司的老板为他提供了很好的建议。他说，“这让我认识到如何花费IT资金，以及如何获得最好的回报。”

当然，大多数IT主管不必将项目成本直接与销售成本相提并论。但是如果他们需要计算成本，更重要的是获得项目的预期回报，那么他们需要考虑真实的成本和实际的业务影响。

这是当今工作的关键部分。调研机构开展的首席信息官调查表明，81%的IT领导者认为，首席信息官面临着保护投资和证明投资回报率的巨大压力。这种压力预计会增加，因为当今几乎所有的商业提案都有一个需要财务评估的技术部分。

当然，需要为IT项目显示积极的投资回报率也不是什么新鲜事。然而管理专家表示，许多首席信息官仍在努力确定、阐明和量化回报，尤其是对于没有明确结束日期的迭代项目，以及预期实现软回报而非纯利润增长的项目。

Fendenheim说，“并不总是A加B等于C。有时它必须是如何讲述故事，如何确定使公司开发新事物。这就是投资回报率的来源。”

行业领先的首席信息官和执行顾问为此提供了关于IT领导者如何建立和提出全面的投资回报率战略的10个技巧，这些战略将获得高层管理人员的支持。

1.确定业务影响

希望掌握投资回报率计算的首席信息官首先必须确定其技术计划的业务影响。

Wolff Strategy Partners创始人兼首席执行官Larry Wolff表示，“首席信息官现在最重要的工作之一就是创造一种与业务有关的IT文化，因此，它花费的成本都与业务有关。”

无论IT项目是直接获利还是起到支持作用，这种方法都适用。Wolff承认，首席信息官通常会在项目获得新收入时更容易确定投资回报率，例如创建支持销售的新应用，但如果他们想要提供准确的投资回报率，他们应该将所有IT项目与业务需求联系起来。

Wolff 说，“因此，即使在基础设施方面进行投资，也是因为业务正在增长，这是因为可以证明基础设施需要在哪里支持这种增长。”

2.招募业务合作伙伴

IT部门无法自行确定投资回报率。

普华永道战略咨询集团策略负责人Kumar Krishnamurthy说，“IT被视为投资的巨大成本负担，而不是回报的接受者。这样做的好处在于不同的细分市场，因此IT部门依赖外部利益相关方来确认回报。如果并不匹配，解决问题的一种方法就是在所有权上进行合作。”

他表示，为了更好地匹配投资和回报，首席信息官应该与适合的商业领袖合作进行投资回报率计算。

Wolff建议IT更进一步将此责任放在业务上。他说，“IT应该永远不会拥有一个项目或计划，每个项目或计划都应该由企业拥有。”

3.建立更广泛的合作伙伴网络

Fortium Partners公司合伙人执行顾问Christopher Kohn认为，IT需要与业务合作伙伴协作来计算预期的投资回报率。但他表示，首席信息官需要将合作范围扩展到功能领域之外的领导者，而这些领导者看到这些优势，他们需要与高管同事建立牢固的合作伙伴关系，特别是首席运营官和首席财务官，他们都对业务有着广泛的见解，可以为IT项目带来一些回报，从而加强投资回报率预测，或者建议忽略潜在的成本。

4.依靠外部合作伙伴

Kohn说，首席信息官还可以依靠受信任的供应商和其他外部合作伙伴(即顾问)来帮助确定预期和实现的回报，利用他们在与其他首席信息官合作进行类似项目时分享所学的知识。他说：“有时候供应商可以指出首席信息官没有考虑到的潜在利益。”

5.让员工识别可以退出的项目

Fender乐器公司首席信息官Michael Spandau依靠自己的员工来研究拟议技术是否以及在何处对企业有利，并提供积极的投资回报率。他使用一种独特的方法让员工识别并阐明预期的好处。他要求团队起草一份书面声明，并将其描述为一份假设性的新闻稿(他采用这种练习来澄清项目的投资回报率)。他说“这迫使制定提案的人员真正思考拟议投资的好处，并迫使他们采用外行的术语解释这些好处。因此他们必须了解业务的价值。”他指出，一些员工在完成这项工作后，意识到他们无法列出可能导致明确的投资回报率的好处，就会退出一些项目。

6. 提前开始准备工作

开发、投资和最终衡量投资回报率是一项团队运动，因此建立一支强大的团队会带来回报。做好这一点的首席信息官在提出最终批准方案之前提前开始工作。Fendenheim说，这一理念是他以前所在公司的一种文化，高管需要确定投资，并在早期就预期的投资回报率达成共识。他说，“在作出最终决定之前，人们希望能考虑到这些依据。”这意味着企业尽早与关键利益相关者建立联系，以了解新技术在何处以及如何帮助他们更好地开展工作或增加收入，让每个人都有时间处理预测，并确定衡量改进的指标，以证明实施后的回报。

7.开发和使用KPI

Spandau表示，他利用关键绩效指标(KPI)来收集IT计划的准确投资回报率。他说，“我们为现有流程开发KPI。例如，如果特定流程需要五个小时才能完成，可以了解新投资如何改善与这个流程和时间相关的KPI，以及如何改善将转化为企业的额外资金。这使我们能够开发出一个强大的投资回报率。”

8.测试预测

概念证明可以证明项目的投资回报潜力，并证明其技术能力。Spandau表示，他的IT团队看到了物联网部署的潜力，可以调节企业生产设施的温度和湿度。该团队从几个传感器开始，将实时信息提供给仪表板，这是一项实现真正回报的小额投资，从而有助于确认对全面部署的更大回报的预测。

9.准确性

经验丰富的高管们承认，很少有企业领导者能够实现预期的投资回报率。他们还建议首席信息官在推出计划时调整预期数据，在迭代开发时代，企业必须鼓励产品团队调整交付以满足不断变化的需求。然而，预计的投资回报率仍应尽可能准确，首席信息官既不会降低预期，也不会认为他们会更好地取代预测，也不会过度承诺获得前期支持。Wolff指出，准确性很重要，因为它建立了对IT部门的信任。正如他所说，“那些在投资回报率方面最现实的人将会获得最佳支持。”

10.了解投资回报率计算的变化

与此同时，首席信息官(以及其他执行团队)需要了解投资回报率计算的变化。

许多组织可以更轻松地计算IT计划成本，并衡量他们在此类项目具有特定交付日期以及所有新功能都有一个上线日期时所提供的财务收益。

然而如今，DevOps、敏捷和迭代开发以及低代码开发和IT控制之外的其他业务导向的技术部署使得首席信息官很难为IT支出开发一个明确的投资回报率。

Krishnamurthy说：“随着数字技术的发展，动态系统已经发生了变化，很难确定起点和终点。端点变得越来越快，这使得很难从财务角度确定IT提供的内容。”

此外，许多IT项目提供的收益难以用数字量化。专家们承认，在这些软性收益上预测和证明投资回报率一直是困难的。他们会问：更好的员工敬业度或更积极的客户体验究竟有什么价值?

同样，当今的技术项目往往带来同样难以量化的好处。例如，自动化项目可能会导致工作人员的日程安排减少可识别的工时数。但是，IT如何计算自动化产生的错误预期减少所带来的成本?

Krishnamurthy说，在这种情况下，首席信息官需要阐明其交付的项目的影响，其他高管也必须调整他们的愿景。他说：“这是一种文化观念的转变，也就是如何评价IT提供的服务和产品。”