IT与业务共同进化CIO将改变角色

早在很久以前，CIO们就不再把自己当作是接受订单的技术人员，而是在高管席上占有一席之地的人。但是，为了在一个企业越来越依赖数字能力的时代继续保持这种地位，今天的IT领导者还必须共同为客户创造新的产品和服务。CIO们正越来越多地开始与业务伙伴和第三方合作开发新的数字产品和服务，这也是今年5月麻省理工学院斯隆管理学院CIO研讨会的一个主要主题。早在很久以前，CIO们就已经抛弃了他们的旧观念，不再把自己当作是接受订单的技术人员，而是在高管席上占有一席之地的人，这是一种荣誉，突显了他们作为可信赖业务伙伴的时代已经到来。但是，为了在一个企业越来越依赖数字能力的时代继续保持这种地位，今天的IT领导者还必须共同为客户创造新的产品和服务。

这对CIO来说可能听起来有些令人生畏，他们中的许多人正在努力实现IT的现代化，并带头进行着数字化的转型。但或许可以考虑一下的是，CIO在他们的高管同行中正处于最有利的位置，可以与业务伙伴共同创建新的业务和产品。设计思维、敏捷实践、对了解客户需求的日益重视--IT领导者对驱动业务策略的因素有着独特的了解。

虽然许多人认为这一现象显示了IT与业务的一致性，但共同进化可能是一个更好的比喻。

麻省理工学院斯隆信息系统研究中心的首席研究科学家Joe Peppard在5月份马萨诸塞州剑桥市举行的麻省理工学院斯隆信息系统CIO研讨会上表示，共同进化借鉴了生物学中的概念，包括了IT与业务之间的有机协同，以及与合作伙伴和更广泛的行业生态系统之间的有机协同。

“在过去，业务部门通常会定义问题，并希望IT部门能够解决问题，”麦肯锡数字研究合伙人Belkis Vasquez-McCall在研讨会上说。 “现在，IT主管们正在共同定义问题，并围绕着定义解决方案来引领变革。我们必须团结起来，共同参与新经济。”

共同进化演变成共同创造，巩固了IT领导者的角色，在研讨会上，CIO们一致同意继续参加一系列的以战略为导向的小组。

穿过过道

在Mercer，这是一家为健康、财富和职业专业人士提供技术和咨询服务的Marsh&McLennan子公司，IT员工有权采取主动。例如，一位技术主管就曾提醒首席数字官Gail Evans，如果某种数据连接器得到正确应用，就可以为公司节省80万美元。Evans围绕开源技术、API和微服务对Mercer的运营模式进行了改革，他任命员工担任了业务关系经理--IT和业务之间的联络人。

Mercer还创建了一个“数字剧本”，每月对投资组合进行审查，并对KPI进行细查，以完善战略。该公司数字化举措的成果之一包括了虚拟助理Warren，Mercer咨询公司的顾问可以通过它来查询客户的信息。最后，Evans说，她所有的工作都是为了客户服务，解决利益相关者的问题，并推动收入和盈利的提高。

“我们不能搞‘技术飞车’，”Evans说，并补充到，我们有23，000名员工需要依靠领导来发展公司。“我们必须领先于我们的业务合作伙伴。你可能会遇到的最糟糕的情况就是你的业务伙伴想要进入一个数字领域而你却才刚刚开始。”

Evans强调了培养业务知识，以及从外部和内部了解客户需求的重要性。尽管技术专长依然是摆在桌面上的筹码，但作为联合创始人还必须意识到竞争对手在做什么，迅速评估市场的机会和威胁，并找出颠覆性的办法——或者冒着被颠覆的风险。一个好的共同创造者需要定义什么是胜利，并同时激励同事为变革做好准备。

Evans说:“技术会经常发生变化，你必须保持自己的技能，但我最自豪的是，同事们接受了变化，并提出了问题，表现也更好了。”

共同定位以共同创造

Dick的体育用品首席技术官Paul Gaffney和他的商业伙伴共同创造了解决方案，并加强了这家零售连锁店的店员和顾客之间的联系。为了做到这一点，Gaffney联合了IT和业务的领导者共同进行了敏捷开发和产品管理，利用设计思维创建了员工和客户都喜欢的服务。

“当他们都在同一个地方时，最有可能得到最好的结果，”Gaffney说。为了得到反馈，Dick还让店员和顾客在一个房间里测试新的解决方案。

有时候，创建这些解决方案的确会导致IT和业务之间的紧张关系，但是解决冲突对于服务客户是必不可少的。此外，Gaffney在麻省理工学院的活动上表示，对员工“施加”糟糕的解决方案还会影响他们取悦客户的能力。

“如果我们给他们所讨厌的工具，你就不能指望他们能带来快乐，”Gaffney说。“如果我们做的任何事情都不是为前线的人服务，那就会阻碍我们为未来做好准备。”

对于其他想要开始共同创造之旅的人，Gaffney建议他们首先审视一下自我。

"当一个领导团队不太在意自己是否正确时，他们的效率是最高的，" Gaffney说。对于IT领导者而言，能够根据谈话对象的不同而改变他们使用的语言也是至关重要的。例如，CIO或CTO可能需要改变他们解释“这可能是什么，或者这是实现这一点的机制”的方式，这取决于他们是在与CEO、CFO还是COO交谈。

最后，不断的进行编程和学习。每隔六个月，Gaffney就会花几天时间来构建新软件。“如果我不这样做，我就无法理解指数变化的含义，”Gaffney说。

与合作组织的共同创造

在麻省理工学院的会议中，并没有给出与伙伴企业共同创造的的案例。但负责数字解决方案的执行副总裁Jorn Lambert在今年5月接受CIO.com采访时表示，今年早些时候，万事达与苹果和高盛联手推出了Apple Card，这是一个引人注目的关于合作创新的例子。消费者可以直接在设备上注册Apple Card，而无需填写任何文件。

为了推出这样一项服务，万事达卡需要依赖一款设备、一个操作系统、一个应用程序、一个浏览器以及其他几个核心竞争力都属于苹果的组件。与此同时，苹果也没有像万事达那样大规模的运营全球支付网络。

Lambert表示，这项工作需要在三个合作伙伴的平台之间建立关键的API连接，这反映了万事达卡与其他公司合作创建最佳产品的意愿。

“与合适的合作伙伴共同创建一个新的标准或基准是至关重要的，”Lambert说。“我们需要确保能够识别出新的趋势，然后融入其中并做出正确的选择。”

保持领先

将数据汇集到一个单一的来源，表面上是为了培养更好的业务洞察力，但这也是另一个常见的共同创造倡议。

在Pure Storage， 其CIO Cathy Southwick正与她的业务人员在一个统一的数据平台上工作。历史上，纯业务部门会运营自己的IT服务，而在这个过程中会积累出多个数据孤岛。Southwick在AT&T的各种IT领导职位上拥有超过22年的流程精简经验，而现在她正致力于创建一种查看数据的标准方法。

Southwick的目标是“引入一些[操作]规则”，她表示，这将帮助Pure Storage了解即将发生什么，并预测业务趋势，以及未来的增长机会。“共同创造很重要，”Southwick说。“但在IT与业务建立关系之前，相关性问题始终是一个重要因素。”