阿里巨变

原标题：阿里巨变

图/视觉中国

文 | 《财经》记者 管艺雯 宋玮 祝颖丽

编辑 | 黄俊杰

3 月 28 日，阿里创始人马云被报道出现在杭州的次日下午，阿里巴巴集团召开总裁会，宣布了大规模改组计划 —— 阿里将设立业务集团，这些业务未来可以独立融资甚至上市募股。

《财经》了解到，这是一场由阿里巴巴董事局兼 CEO 张勇启动的组织变革，马云没有出席总裁会。

调整后，阿里依然是一家上市公司，法律主体、财务主体没有变化。新成立的业务集团大多延续自已有的业务板块。

但调整后，各业务集团分别设立了 CEO，并将成立单独的董事会。这些业务集团 CEO 将不再直接对张勇汇报，而是对各自的董事会汇报。

一位阿里人士称张勇花了几年时间做准备，这一次调整计划始于 2023 年初，“阿里 24 年的发展历史上前所未有，变化最大。” 另一位阿里人士形容这次的调整是一场 “巨变”，是翻天覆地的变化。

一位前阿里高管形容，这是化整为零，“对于一个求变的集团而言是正确的策略。”但他同样认为，这么大的变阵应该不是张勇能做决定的，“我估计要马云协助才能拍板。”

上一财年，整个阿里集团完成的成交额（GMV）为 8.3 万亿元。中国人网上购物总额有快一半通过它的淘宝、天猫完成。到 2022 年结束的时候，整个阿里集团共有 239740 名员工，是腾讯集团的两倍多。

这家庞大的公司同时经营着线上零售、线下商超、线上批发、物流、云计算等商业模式和团队基因完全不同的生意。

张勇接管整个阿里集团后曾设置多种机制，试图解决阿里 “太大” 带来的问题。

但频繁调整组织结构并不能挡住更具活力的竞争对手。根据《财经》从分析师和相关公司内部获得的测算数据，拼多多和抖音电商 2022 年的 GMV 之和近 4.5 万亿元，相当于阿里国内电商业务的一半以上。

而文娱、外卖、酒旅等业务也没能在整个阿里集团的庇护下挑战行业领先的对手。同时环境也发生了变化，饿了么、盒马等业务已经不能使用淘宝庞大的用户数据。

此次调整，有可能解决阿里的组织问题，让阿里各业务集团 CEO 承担更多责任。

面对拼多多、抖音这样执行力更强的年轻公司，阿里各业务各自为战同样面对巨大的挑战。但在多位阿里人士看来，“相比 ‘合’ 在一起，‘分’ 是一个更好的选择。”

资本市场也看好这一调整。消息发布后一天，阿里巴巴股价上涨12.23%，市值增加了2131亿港元，目前阿里在美股的市值为1.957万亿港元。

阿里集团 CEO 不再管理阿里的一切

阿里在 2021 年底设立了业务板块，并分别确定了各自的分管大总裁，当时这四人在内部被阿里员工称为 “0.5 层组织”，如果 0 层是 CEO 张勇，1 层是事业群，那么分管大总裁就是位于其中的 “0.5 层”。

而这次调整后，《 财经》了解到，张勇在内部称，“0.5 层将要变成真正的 0 层组织。”

这意味着作为阿里集团董事局兼 CEO 的张勇将不再管理阿里的一切，每个业务集团的 CEO 需要对各自的经营结果负总责，不再向张勇汇报，而是向各自的董事会汇报。

按照 “1+6+N” 的组织结构，阿里将分为三层 —— “1” 就是一个阿里巴巴的上市公司主体、6 个业务集团以及多家独立的业务公司。

调整的背景是：在外部竞争上，它的对手环伺，而阿里各方面的增速都在放缓甚至减少；在内部，阿里已经成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同，过去很多年，在阿里的大体系之下，多数业务处于亏损状态，靠着淘宝和天猫赚来的钱长大，如今当这些业务彻底独立，他们必须学会自力更生。

六个业务集团分别是云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团、大文娱集团，它们覆盖的具体业务包括：

云智能集团，由阿里巴巴集团董事长兼 CEO 张勇兼任 CEO。主要业务包括：阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院等，营收占比 8%（数据来自 2022 年第四自然季财报）。

淘宝天猫商业集团，戴珊（花名：苏荃）任 CEO。主要业务包括国内电商业务大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C 零售事业群、社区团购业务淘菜菜、淘特和国内贸易（CBU）等，营收占比 69%。

本地生活集团，俞永福担任 CEO。主营业务包括高德、饿了么，营收占比 5%。

菜鸟集团，万霖担任 CEO。营收占比 7%。

国际数字商业集团，蒋凡任 CEO。主要业务包括东南亚电商平台 Lazada、帮助商家在海外卖货的全球速卖通（AliExpress）、国际贸易（ICBU）等，营收占比 8%。

大文娱集团，樊路远（花名：木华黎）任 CEO。营收占比 3%。

云智能集团，由阿里巴巴集团董事长兼 CEO 张勇兼任 CEO。主要业务包括：阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院等，营收占比 8%（数据来自 2022 年第四自然季财报）。

淘宝天猫商业集团，戴珊（花名：苏荃）任 CEO。主要业务包括国内电商业务大淘宝（淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C 零售事业群、社区团购业务淘菜菜、淘特和国内贸易（CBU）等，营收占比 69%。

本地生活集团，俞永福担任 CEO。主营业务包括高德、饿了么，营收占比 5%。

菜鸟集团，万霖担任 CEO。营收占比 7%。

国际数字商业集团，蒋凡任 CEO。主要业务包括东南亚电商平台 Lazada、帮助商家在海外卖货的全球速卖通（AliExpress）、国际贸易（ICBU）等，营收占比 8%。

大文娱集团，樊路远（花名：木华黎）任 CEO。营收占比 3%。

除去这六个集团，阿里集团还有多家独立的业务公司。包括盒马、飞猪、平头哥、阿里健康、大润发、银泰、瓴羊等。其中盒马已经在筹备独立上市。

不是每个集团都一定能离开阿里独立生存。比如阿里集团财报将天猫的 88VIP 列为大文娱业务付费用户增长的主要动力之一。在集团支持下，该业务去年四季度的收入依然在下滑 6%、亏损 10 亿元。

《 财经》了解到，在独立的业务集团和业务公司各自的董事会中，张勇可能会加入到部分董事会中，但目前这些集团和公司的董事会人选暂未确定。

张勇在过去几年已经退出滴滴、微博等被阿里投资的公司的董事会。他也不在列大润发和阿里健康的董事会 —— 它们都是阿里控股的独立上市公司。

阿里健康董事会名单（不包括独立董事）

朱顺炎，董事会、执行董事。阿里健康 CEO。

屠燕武，执行董事。阿里健康 CFO。

沈涤凡，执行董事。阿里健康 COO。

李发光，非执行董事。阿里集团资深财务总监。

朱顺炎，董事会、执行董事。阿里健康 CEO。

屠燕武，执行董事。阿里健康 CFO。

沈涤凡，执行董事。阿里健康 COO。

李发光，非执行董事。阿里集团资深财务总监。

黄明端，董事会、非执行董事；原大润发 CEO。

林小海，执行董事。大润发 CEO。

韩鎏，非执行董事。阿里集团同城零售副总裁。

刘鹏，非执行董事。阿里集团副总裁，B2C 零售事业群总裁。

黄明端，董事会、非执行董事；原大润发 CEO。

林小海，执行董事。大润发 CEO。

韩鎏，非执行董事。阿里集团同城零售副总裁。

刘鹏，非执行董事。阿里集团副总裁，B2C 零售事业群总裁。

和张勇一样，不再负责阿里一切的还有这家公司的中后台职能部门。

2015 年张勇设立 “大中台、小前台” 战略，希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系来支撑阿里多种多样的业务，希望提高前台业务的效率。6 年后，张勇在内部直言阿里的业务发展太慢，中台要变薄。

现在，阿里的中后台职能部门将全面做轻做薄，这些职能部门将按照具体业务特点，进入对应的业务集团和独立业务公司，而涉及到它们共同需要的中后台职能，这些职能部门将以专业服务公司的模式来提供服务。

张勇今天在公司内部向员工们表示，过去阿里的很多核心能力都是基于中台战略，但今天，组织需要加速、决策需要加速、市场响应需要加速，为了让业务跑得更快，“过去的生产关系需要转换，大家的心态要有所变化，真正为自己的业务而战。”

张勇的探索，阿里治理结构的变迁

2015 年 5 月，马云将阿里集团 CEO 一职交给张勇，四年后他又卸任董事局一职。此后，张勇亲力亲为，不只是管理阿里主业，他曾每月飞去东南亚开两天会，指挥 Lazada 的具体业务；也曾每周听取盒马汇报，关心只有几十家门店的社区团购试验业务盒马邻里有何进展；他还曾直接去饿了么上海总部开会，在饿了么，曾经专门有一间张勇的办公室。

马云曾说，阿里就算做到 102 岁，也不应该超过 5 万员工。他卸任 CEO 时，阿里只有不到 4 万人，只有核心业务（B2B、淘宝、菜鸟）。

之后 8 年，阿里的员工人数翻了 6 倍，年收入翻了 11 倍。此间，阿里先后收购了优酷、高鑫零售（大润发）、饿了么等业务，变得大而复杂。而大，本身就是一个问题。

张勇很多年都是中国互联网最繁忙的 CEO，很长时间内，一度有 30 多人向他直接汇报。

“像阿里这种又大、竞争对手林立、创始人又不在一线的公司，确实面临着一个非常大的治理难题。” 一位阿里管理层称。

张勇试图探索更有效的治理方法。2015 年开始，他的探索主题是 “大中台、小前台”，出发点是解决公司大而低效的问题。他说，“希望不是重复造低级别的轮子，而是更高效地、造出更多不同的轮子来。”

在 “大中台、小前台” 的基础上，2017 年 - 2019 年间，张勇引入委员会这一组织以加强治理。在这三年，阿里越来越走向 “一个阿里”。到 2019 年，阿里又设立了一个 13 人的经济体发展执行委员会，以阿里 CEO 张勇为首、蚂蚁集团董事长兼 CEO 井贤栋为其副手，共 13 人，下设五委四办，五委四办横穿、纵穿整个阿里和蚂蚁集团。

该委员会在当时一度被视为阿里在业务层面的组织最高机构，重点在于业务的顶层设计，目的是统一阿里和蚂蚁的战略，实现 “统一指挥、统一发展、统一对敌”。尽管蚂蚁早在 2011 年已经和阿里拆分。

但委员会本质是一种跨部门跨事业群的协作沟通单位，并没有对权责清晰划分。在多位阿里员工的感知里，这一声势浩大的发展执行委员会并没有实际发生作用。依然是 “逍遥子和他的总裁办” 在做业务决策。

随着阿里和蚂蚁逐步切割，2020 年起，13 人的经济体发展执行委员会已停止运作。

在此前后，张勇在内部就 “大一统” 导致的低效和组织僵化进行密集反思，随之而来的是将中台变薄。2021 年 7 月，阿里的 “百年阿里合伙人面对面” 现场，张勇称，中台太厚的话，前台很难独立发展、快速跑起来。

2021 年起，阿里进入了新阶段 ——“多元化治理结构下的经营责任制” 开始推行。张勇在内部多个场合表示，让各业务负责人自己算好账。他在去年初的 CTO 线管理大会称，“把大锅饭的锅变小，每个人一口锅，清清楚楚。锅里就这点米，就这点水，就煮出来这点饭。”

他认为推行经营责任制的作用是让业务在经营和资源上更好闭环，本质是 “让参与业务的各方能更好取舍”。

变革是业务需要，也是环境需要。同年，阿里因不正当竞争被政府处罚 182 亿元。张勇公开表示，“我更坚定了应该全方位改革 —— 改革我们的业务，改革我们的组织，改革我们的机制。”

此后，张勇试图持续放权，2021 年 12 月，张勇在他和近 20 位事业群总裁之间，增加了 4 个分管大总裁 —— 戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡，由他们分别负责阿里的业务板块（中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业）。

这一全新的组织结构确实发挥出了作用，让各业务板块的权力、责任更明确。同时，各个大总裁对经营全局负责，因地制宜独立制定不同的业务策略，应对竞争。

但这还算不上是真正意义上的分权。比如，总预算怎么花，总裁们可以自己定。但总预算是多少，还是要集团批。一位阿里的高管说，很多重大业务决策还是由张勇决定，“CEO 拍板，总裁会更多是传达、同步”。

用张勇自己的话说，“分管大总裁，是代表我和集团在授权范围内分管一部分业务。”

从 2015 年至今，对于阿里这样一家拥有复杂业务的集团如何有效治理，作为 CEO 的张勇一直在探索解决方案，他的确解决了一部分问题，但又没有解决真正的问题。

“阿里过去没有真正的分，也没有真正的合。” 上述阿里人士称。

阿里集团有合伙人制度，允许创始团队任命公司董事会多数席位的权力，进而也可以决定公司高管的任命。马云与蔡崇信，是 29 名阿里合伙人中唯二的永久合伙人。

但马云在把阿里交棒给张勇之后，他在具体业务层面，是 “真正放手”。

现在也到了张勇作为管理者，在业务上真正放手的时刻。

责编 | 肖振宇

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